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Entrepreneurship
頂級的團(tuán)隊(duì)，習(xí)慣于坐立不安
添加時間：2022-07-29“沖突”是一個中性詞，開放的交流仰仗于建立一種良性的沖突文化，團(tuán)隊(duì)成員可以在不疏離同事，或不破壞團(tuán)隊(duì)精神的情況下，表達(dá)自己的反對意見。這是最具效率的團(tuán)隊(duì)所具備的特質(zhì)。
1
面對沖突
為什么團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)選擇沉默？
烏蘇拉·伯恩斯（Ursula Burns）在成為施樂（Xerox）的CEO之后認(rèn)為，對于這個一度瀕臨破產(chǎn)的公司來說，營收增長是公司的重中之重。
為了達(dá)到這個目標(biāo)，她認(rèn)為公司的文化必須改變。她希望員工相互之間不要過于克制，要更加直接地表達(dá)自己的看法。
在一起工作了數(shù)十年的人不愿意相互批評，即便在涉及有關(guān)戰(zhàn)略性威脅或公司在經(jīng)營中所遇到的威脅時也是如此，伯恩斯將這種情況稱為“終極親善”。
伯恩斯在談到施樂親如一家的緊密關(guān)系時表示，她希望員工們能夠像她所說的那樣成為真正的家人，也就是說他們可以更加直言不諱甚至更加嚴(yán)格，因?yàn)樗麄儽舜硕缄P(guān)心著對方。
她說：“在家里，你不必像對外人那樣親善……我希望我們禮貌而友善，但是我們必須坦誠，之所以能夠這樣做，是因?yàn)槲覀兌际且患胰恕?rdquo;
她還認(rèn)為，施樂的員工在為公司創(chuàng)造更好的成績時需要有闖勁，甚至需要粗魯一些。
這對于伯恩斯來講特別重要，因?yàn)樵谑返念I(lǐng)導(dǎo)層會議上，管理者們唯唯諾諾，不敢直面問題，只是在會后私下里與伯恩斯交流意見。
但是發(fā)人深省的現(xiàn)實(shí)是，伯恩斯鼓勵員工在公司更加開放和直接地交流觀點(diǎn)，但數(shù)年之后，她依舊發(fā)現(xiàn)公司文化所發(fā)生的變化并不如預(yù)期。
有些人想要避免沖突，則是因?yàn)?/span>害怕在提出自己的看法后發(fā)現(xiàn)出錯或是無法獲得同事的支持，這會令他們十分尷尬。通常，他們會保持沉默，或是以一種晦澀的方式表達(dá)自己的看法，以至于其他人會誤解他們的意圖。
在一些極端的情況下，有的人會在發(fā)表自己的看法之前先觀察其他人的立場。還有人會更加過分，他們所說的都是他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或是在團(tuán)隊(duì)中的主導(dǎo)人物想說或會支持的。這時候，人們嘴上雖然會說他們認(rèn)為爭論是有意義的，但是打心底里相信誠實(shí)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)會帶來風(fēng)險(xiǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為也會助長這樣的行為。因?yàn)橛袝r候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然宣稱希望進(jìn)行開誠布公的對話，但是實(shí)則想要團(tuán)隊(duì)同意自己的觀點(diǎn)或是他所青睞的方案。
最后，團(tuán)隊(duì)成員常常對討論敷衍了事，因?yàn)樗麄冎溃饹Q定作用的依舊是領(lǐng)導(dǎo)者的好惡。這樣一來，整個決策流程就成了一種象征性的過程，人們看上去在討論種種可能，但他們深知領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)做出了決定。
然而，在某些團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者真誠地希望團(tuán)隊(duì)成員們能夠?qū)ο敕ㄟM(jìn)行開放的交流，但是開放的交流沒有發(fā)生。
伯恩斯認(rèn)為，施樂出現(xiàn)這種問題的原因是，公司內(nèi)員工之間長期建立起來的關(guān)系造成他們不愿意質(zhì)疑其他人，特別是在團(tuán)隊(duì)會議上。
團(tuán)隊(duì)中沒有出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者期望的公開交流的另一個原因在于團(tuán)隊(duì)成員的性格。
團(tuán)隊(duì)的成員可能在過往的團(tuán)隊(duì)中曾經(jīng)因?yàn)樘拐\地表達(dá)自己的觀點(diǎn)而受到懲戒，他們會將這種消極的經(jīng)歷帶到現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中來。這會影響他們對自由表達(dá)和與同事的直接沖突的看法。
比如說，有的員工曾在一個辦公室政治盛行的公司工作，他們在那里學(xué)會了婉轉(zhuǎn)地或者是悄悄地表達(dá)自己的看法。通常來說，這些人不信任其他同事，也很少表露自己對相關(guān)問題的看法。
執(zhí)導(dǎo)過多部皮克斯影片的布拉德·博德認(rèn)為，這樣的員工會破壞團(tuán)隊(duì)高水平運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。這些人不會與自己的同事坦率地打交道，甚至有的人還會危害團(tuán)隊(duì)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。博德相信，就算他努力營造一個坦誠、健康的團(tuán)隊(duì)文化，有著如此性格的員工也不會改變自己的行為。
他表示：
以被動的方式來體現(xiàn)不滿情緒的員工——他們不會在團(tuán)隊(duì)中公開表達(dá)自己的看法，卻在背后搞小動作——非常有害。我能夠很快地分辨出這些人，然后將他們清除出去。
然而，管控團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突，不僅僅是開除無法適應(yīng)坦誠、緊張的環(huán)境的員工那么簡單。
公司往往對團(tuán)隊(duì)成員有兩項(xiàng)要求。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、同事甚至是公司本身會以不同形式，有時甚至是一種難以捉摸的方式，向員工表達(dá)這兩種要求。它們分別是：
1．你必須就團(tuán)隊(duì)的決定發(fā)表坦誠的看法并提出明確的建議來促進(jìn)公司發(fā)展。如果你不那么做，那么你對團(tuán)隊(duì)就沒有做出貢獻(xiàn)，也會增加我們在追求既定目標(biāo)的過程中失敗的可能性。
2．你必須表現(xiàn)出高度協(xié)作的精神，并且為同事提供支持。如果你不那么做，那么你就不是一個具有團(tuán)隊(duì)精神的員工，你就危害了我們團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。
如果團(tuán)隊(duì)成員沒能達(dá)到其中一項(xiàng)要求，那么他們就會遭到輕視，甚至?xí)獾綀F(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的排斥。
在社會科學(xué)中，有一個知名的概念叫做“雙重束縛”。理論上說，當(dāng)人們接收到兩種存在分歧的信息時就會出現(xiàn)雙重束縛的現(xiàn)象。
這兩種信息給信息接收者造成了困惑，滿足其中一個要求，就必然無法滿足另一個要求，沒有萬全之策能夠保證“兩全其美”。
而且，兩種存在分歧的信息并不被認(rèn)為是一種非此即彼的矛盾，接收者也因此無法從這樣的困境中脫身。在遇到雙重束縛的問題時，大多數(shù)人會按兵不動無所作為，這似乎是他們認(rèn)為在該情形之下最安全的做法。
2
如何營造“良性沖突”的組織文化？
有人會說，上述兩項(xiàng)要求并不是相互排斥的，兩者并非處于零和博弈中。也就是說，人們既可以直抒胸臆，又可以具有協(xié)作精神。
換句話說，最具效率的團(tuán)隊(duì)成員可以在不疏離同事，或不破壞團(tuán)隊(duì)精神的情況下，表達(dá)自己的反對意見。這是我們所要達(dá)到的目標(biāo)，一些人和團(tuán)隊(duì)在這方面做得要比其他人好得多。但是，雙重束縛問題一直是團(tuán)隊(duì)面臨的問題。
1. 對“安穩(wěn)”進(jìn)行重新定義
要營造一個既存在沖突又友好的文化并克服雙重束縛問題，首先要做的是對什么是安穩(wěn)進(jìn)行重新定義。
對于很多團(tuán)隊(duì)來說，安穩(wěn)就意味著團(tuán)隊(duì)成員之間沒有沖突或不存在緊張關(guān)系。人人相處融洽，員工們通力協(xié)作制定決策。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)喜歡緊張的狀態(tài)，甚至在員工之間制造緊張，因此它們對安穩(wěn)的看法大不相同。
這些團(tuán)隊(duì)不希望它們的員工過于安穩(wěn)，因?yàn)檫@就意味著他們會安于現(xiàn)狀——他們不再迫使自己拿出更加優(yōu)異的表現(xiàn)，也不再創(chuàng)新。對它們來說，安穩(wěn)就是要習(xí)慣于感到坐立不安。
一位導(dǎo)演對于皮克斯聘請他執(zhí)導(dǎo)一部影片而頗感詫異，因?yàn)樗麆倓傇诹硪患译娪肮驹庥隽耸 Ｋ岬搅似た怂构芾韺訉λf的話：
“自滿——我們似乎已經(jīng)明白了一切——是我們唯一害怕的。我們希望你給公司帶來一些改變。如果我們覺得你所做的沒有意義，那么我們會給你機(jī)會做出解釋；但是如果你能夠說服我們，那么我們就會采取截然不同的做法。”
優(yōu)秀的公司會精心地制造沖突來催生更好的結(jié)果。大多數(shù)人都會說，他們接受沖突，能夠理解沖突對做出更好的決定所能起到的作用。但是，知道沖突的好處是一回事，承受它所帶來的痛苦卻是另一回事。
在大多數(shù)情況下，明白沖突所帶來的好處并不能緩解它所帶來的不安感。很多人并不想體驗(yàn)沖突帶來的痛苦，雖然他們知道這是最符合團(tuán)隊(duì)利益的做法。知與行是截然不同的。
優(yōu)秀的公司明白，要讓員工勇于面對沖突而不是回避它有多么困難。其中的一種方法就是提高員工對沖突帶來的不安的耐受程度。也就是說，優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造條件幫助員工習(xí)慣于沖突帶來的不安感。
愛彼迎就是這樣一個例子，它努力為員工營造一個積極、同時重視坦誠交流的工作環(huán)境。當(dāng)一份內(nèi)部調(diào)查顯示，公司需要在這方面進(jìn)一步提高時，該公司的一位領(lǐng)導(dǎo)者提出了一組概念來鼓勵員工進(jìn)行更多坦誠的對話。他稱之為“大象、死魚和令人作嘔的東西”。
“大象”就是眾所周知、大家都不會去討論（至少不會公開討論）的問題。
“死魚”是指員工無法克服和解決的問題。
“令人作嘔的東西”則是人們極力想要擺脫的問題。
在愛彼迎，根據(jù)這三種類型將不同的問題分門別類就會產(chǎn)生許多分歧，因?yàn)槟承┤说?ldquo;大象”對另一些人而言就是“死魚”。
然而，愛彼迎采取這種做法的意圖很明確，那就是公開地就問題進(jìn)行討論，如果可能的話還要幽默一些。
讓員工能夠直面令人不安的現(xiàn)實(shí)的另一種方式，就是將觀點(diǎn)與提出觀點(diǎn)的個人區(qū)分開來。對某些觀點(diǎn)提出質(zhì)疑僅僅是公事公辦，并不是針對提出觀點(diǎn)的個人。
將這兩者區(qū)分開來能夠讓相關(guān)員工減少戒備心理——特別是當(dāng)其他人指出自己的方案所存在的問題或提出更好的方案時。
這種區(qū)分使觀點(diǎn)之間的沖突能夠上升到更加緊張的水平，也使團(tuán)隊(duì)更有可能獲得更好的想法和解決方案。
當(dāng)然，問題在于大多數(shù)人會把人與他的觀點(diǎn)視為一體。在現(xiàn)實(shí)生活中，觀點(diǎn)與相關(guān)的個人聯(lián)系密切。在由富有激情、甚至于極為專注的員工所組成的團(tuán)隊(duì)中，情況尤其如此。
因此，在優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中，它們的目標(biāo)是引導(dǎo)員工將其熱情用于實(shí)現(xiàn)最好的工作成果，而不是為那些對自己和團(tuán)隊(duì)的批評進(jìn)行辯護(hù)。
2.設(shè)定激進(jìn)的目標(biāo)
營造一個既存在沖突又友好的文化，增加團(tuán)隊(duì)中的不安感，要做的第二件事是為團(tuán)隊(duì)設(shè)定大膽甚至是激進(jìn)的目標(biāo)。制定這些目標(biāo)并不是為了制造沖突，但是實(shí)際上最后往往確實(shí)會出現(xiàn)沖突。
想象一下，你被皮克斯——一家制作了一部又一部大片、創(chuàng)造了一個又一個成功的電影公司——任命為一部新電影的導(dǎo)演。
作為一位新導(dǎo)演，皮克斯所具備的一系列使其與眾不同的創(chuàng)新技術(shù)和流程（比如在許多會議上為正在制作中的影片提供意見）可能會讓你倍感欣慰。但是，皮克斯的影片中所需要的創(chuàng)新要素——這可能要耗費(fèi)你長達(dá)四年時間——是一場對未知領(lǐng)域的探索。
皮克斯相信，在從事如此雄心勃勃的項(xiàng)目時，員工們終將彷徨失措，失去方向。而這部電影的故事情節(jié)在構(gòu)建過程中就遇到了這樣的問題，走了很多彎路，很多故事和角色效果不佳，需要放棄。
這種情況不僅會讓導(dǎo)演不安，也使團(tuán)隊(duì)成員，甚至整個公司感到不安。公司的大量經(jīng)費(fèi)和來之不易的好名聲都因此面臨威脅。
導(dǎo)演認(rèn)識到，如果不解決他們所面臨的挑戰(zhàn)，他們將處于失敗的邊緣。而每個團(tuán)隊(duì)也明白，如果其成果無法達(dá)到皮克斯的要求，會有什么后果。在這種壓力之下，團(tuán)隊(duì)成員會因?yàn)閷で笞罴逊桨付a(chǎn)生沖突。
3.專注最重要的領(lǐng)域
營造一個既存在沖突又友好的文化所要做的第三件事是使團(tuán)隊(duì)專注于最重要的領(lǐng)域。換句話說，并不是所有的沖突都有相同的重要性。
很多團(tuán)隊(duì)會進(jìn)行良性的爭論，但是他們往往會為了無謂的問題而爭吵。在這些情況下，團(tuán)隊(duì)成員們在不那么重要的議題——如日常運(yùn)營問題、私人分歧等——上浪費(fèi)了大量精力，而這些問題對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績產(chǎn)生不了多大影響。
不重要的沖突會讓團(tuán)隊(duì)將寶貴的時間和精力耗費(fèi)在那些小問題上，這會讓團(tuán)隊(duì)從它所面臨的、能夠影響項(xiàng)目和公司成敗的重要挑戰(zhàn)上分心。
出現(xiàn)這種情況的一個原因是，比起因?yàn)椴恢匾膯栴}而出現(xiàn)的沖突，圍繞重要問題而產(chǎn)生的沖突更加難以解決，也更加具有威脅。
但是諷刺的是，處于巨大壓力之下的團(tuán)隊(duì)有時會執(zhí)著于那些不重要的議題，而不是真正關(guān)鍵的問題。
我曾經(jīng)在一個團(tuán)隊(duì)中工作，這個團(tuán)隊(duì)面臨著許多威脅，包括它的市場份額正遭到一個新的、更加靈活的競爭對手的蠶食。團(tuán)隊(duì)成員沒有積極應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，而是將焦點(diǎn)放到一個同事身上——此人雖然給團(tuán)隊(duì)造成了負(fù)面影響，但是尚未嚴(yán)重到必須被開除。
該團(tuán)隊(duì)的商業(yè)模式正在受到侵蝕，而團(tuán)隊(duì)的成員卻在討論他們的一位同事處理人際關(guān)系的缺陷。
如果這位員工的所作所為阻礙了公司應(yīng)對它所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，或是違反了公司的價(jià)值觀，那么這是一個重要的問題。
但是實(shí)際上，對他的行為的關(guān)注只是轉(zhuǎn)移了團(tuán)隊(duì)對重要問題的注意力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一項(xiàng)工作就是要讓團(tuán)隊(duì)專注于少數(shù)重要的問題，不能讓團(tuán)隊(duì)“分心”。
團(tuán)隊(duì)中富有成效的沖突需要滿足下列條件：
團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)理解，因沖突而造成的不安感是必要的，也是有用的。影響團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的不是沖突，而是自滿。
對激進(jìn)目標(biāo)的追求，會在團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生有益的緊張氣氛。
團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的沖突應(yīng)當(dāng)圍繞能夠?qū)F(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)至關(guān)重要的少數(shù)重要問題。
要進(jìn)行能夠產(chǎn)生積極效果的爭論，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的性格和技能。
要激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突，下一步就是要制定相關(guān)措施，保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得以進(jìn)行有益的討論，或者說良性爭論。團(tuán)隊(duì)成員爭論的議題十分重要，而團(tuán)隊(duì)成員之間的爭論如何展開也很重要。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要讓其成員在能夠坦率地表達(dá)自己看法的同時，愿意重視別人的看法并支持最佳的方案——即便這個最佳方案并不是自己提出的。這樣就能夠避免雙重束縛的困境。
既要直抒胸臆，又要保證團(tuán)結(jié)協(xié)作，這并不容易，但是這樣才能保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)的爭論能夠產(chǎn)生積極的效果。
